Содержание
Сам принцип формулировки OKR дал название самой системе, потому что цели по OKR состоят из двух частей: Objective - цель, которая отвечает на вопрос «что мы хотим?» и формулируется кратко, качественно и вдохновляюще, то есть в ней практически нет цифр. И ключевые результаты, которые очерчивают цель внутри того периода, на который вы ставите OKR, потому что они обязательно измеримые, количественные. Могут быть качественные ключевые результаты, но это, скорее, компромиссный вариант. Важно помнить, что сильные ключевые результаты - это результат выполнения задач, а не задачи. Одна из самых частых ошибок, допускаемых в OKR, когда действия становятся ключевыми результатами. Это слабые ключевые результаты, нужно этого избегать.
OKR лучше работают в таком виде, потому что так устроен наш мозг. Из уроков анатомии средней школы вы наверняка помните, что мы как биологический организм имеем часть органов от тех животных, которые жили раньше наc.
Наш мозг не исключение, у нас есть то, что пришло к нам от рептилий - так называемый рептильный мозг. Его можно представить как маленького крокодильчика внутри нас. С какой точки зрения рассматривает всю входящую информацию рептильный мозг? Какова цель анализа входящей информации Безопасность выживания. Он отвечает за наши инстинкты, анализирует: страшно - не страшно, бегу - замираю. То есть рептильный мозг ответственен за базовые потребности. Более новая, молодая часть мозга - лимбический мозг, который свойственен всем млекопитающим и отвечает за наши эмоции и чувства. Это наш внутренний котик, который анализирует входящую информацию: нравится - не нравится, хочу- не хочу. И наш неокортекс - кора головного мозга, которая хорошо анализирует, раскладывает, синтезирует информацию, завершает строение нашего мозга.
Когда в мозг попадает информация, она анализируется ровно в этой последовательности: рептильный мозг - лимбический мозг - неокортекс. Что получается? Если цель сформулирована сложно, то крокодильчику страшно, а котику неинтересно, невкусно и не хочется, поэтому цель не попадает до коры нашего головного мозга.
Формулировка OKR - это как таблетка, у которой есть желтая оболочка, чтобы ее было не горько, а приятно проглотить.
Давайте посмотрим примеры. OKR: «Все заказы в срок!» Очень легко запомнить эту формулировку. А вот конкретные цифры: время расчета заявки сокращено с 2 дней до 4 часов; количество быстрых отгрузок увеличено с 50 до 90%; срок на последней миле сокращен с 48 до 16 часов. Очень конкретно и соответствует всем критериям ключевых результатов. Можно измерять в периоде, виден уровень амбициозности, который закладывали для себя владельцы этой цели.
Еще один пример HR-подразделения: «На работу - с радостью, с работы - с гордостью!» Как мы поймем, достигается ли цель? Смотрите: показатель уровня удовлетворенности сотрудников вырастает с 0,4 до 0,65. Очень конкретный, измеримый ключевой результат. Как можем измерить, что с гордостью? На 40% увеличилось число сотрудников, проявляющих инициативу для саморазвития. Если люди учатся, хотят повышать свою квалификацию, значит, так посчитали в HR-подразделении этой компании, они гордятся тем, что они делают, и хотят еще быть более высокопрофессиональными.
Еще примеры. Uber: «Увеличить количество водителей в системе». Это важно, если компания стремится к устойчивому росту. Как мы поймем, что количество водителей в системе увеличено? Мы видим конкретные ключевые результаты, когда необходимо увеличить количество водителей на 20% в каждом регионе. Очень важно, чтобы водители выходили на линии, поэтому появляется второй ключевой результат: среднее время водительской сессии увеличено до 26 часов в неделю в каждом активном регионе. Вот такой комплексный OKR.
Цели. Принципы формулирования
Помним, что цель (Objective) - это краткое, четкое определение основной качественной цели, двигающей организацию в желаемом направлении. Отвечает на вопрос «что мы хотим?».
Цели должны быть:
- Создающие бизнес-ценность, связанную со стратегией
- Вдохновляющие. Создать что-то большее, чем есть сейчас
- Достижимые. Баланс между вызовом и реальностью
- В зоне контроля команды (или владельца OKR)
- Качественные (можно без цифр)
- Позитивно сформулированы (желательно)
Ключевые результаты (Key Results) - это количественное определение, измеряющее достижение выбранной цели. Ответ на вопрос «как мы узнаем, что достигли нашей цели?»
Ключевые результаты должны быть:
- Количественные (измеримые)
- Амбициозные (захватывающие дух). Постановка высокой планки повышает производительность и удовлетворение от работы
- Конкретные и однозначно понимаемые в команде
- Принадлежащие создателю, а не спущенные сверху
- Демонстрирующие прогресс в процессе исполнения
- Ключевые, а не все возможные
- Описывают результаты, а не задачи
Амбиции и выгорание
Сундар Пичаи в далеком 2008 году создавал браузер Chrome. При этом он ставил OKR на год и потом еще на каждый квартал. Сундар Пичаи сам выбирал, какие же ключевые результаты, какие метрики можно взять, чтобы оценить: он создал наилучший браузер или не наилучший. Что будет мерилом «наилучшести» этого браузера? Количество кликов на него - вроде бы нет. Вовлеченность? А как ее измерить? Сундар решил, что у него будет только один ключевой результат: количество пользователей.
Здесь мы приближаемся к амбициозности. Ваша цель может меняться, в этом квартале одна, в следующем - другая. Но в каких-то случаях она может повторяться. Какие цели нужно повторить? Какие перевести в RUN, а какие вообще были нерелевантны? В примере с Chrome цель сохранялась. Они поставили на первый год цель - 20 миллионов пользователей, а сделали 11. Задайте себе такой вопрос: если бы ваша команда поставила себе цель 20 миллионов пользователей, а сделала 11, на следующий период (если команда живет не по OKR, а по традиционному менеджменту) какую бы цель команда себе поставила? Наверное, 15. 20 - мы слишком высоко загнули планку, давайте что-то средненькое возьмем. Это нормальная стандартная практика, особенно если эти цифры привязаны к вашему бонусу.
Если мы используем OKR и мы не скованы бонусами, то можем сказать: «Окей, дальше мы поставим 50». Вместо того, чтобы снизить планку, они поставили цель в 2 раза больше и сделали почти 40, то есть превысили почти в 4 раза то, что у них было, потому что разогнались, но сделали всё равно меньше. И тогда вместо того, чтобы сказать: «Всё, 50 - это точно наша планка», они сказали: «Мы еще раз в два раза увеличим, делаем 100».
Вот психология, которая развивается благодаря OKR: не быть посредственностью, всё время увеличивать, всё время задирать планку. Что же в итоге получилось? Они сделали 111.
Как же найти золотую середину? Где драйв, а где у людей начинается выгорание. Это тоже важный момент. Когда вы всё время задираете планку, важно понимать, какая у вас команда, готова ли она это делать. Команда сама должна это делать. Здесь вам в помощь теория потока Михайя Чиксентмихайи. Когда у вас есть высокий уровень мастерства и высокий уровень вызова задачи, то люди попадают часто в состояние потока. Когда деятельность заставляет встать на цыпочки, но при этом я чувствую, что могу это делать, я чувствую драйв, энергию, и, как правило, производительность в этом состоянии в разы выше, чем в обычном состоянии.
Чем больше и чаще люди чувствуют состояние потока, тем больше они чувствуют себя счастливыми. Если мы благодаря OKR помогаем членам команды находить состояние потока, то мы таким образом способствуем их счастью. OKR из просто технологии постановки целей превращается в нечто большее: как делать людей счастливыми на рабочих местах. И это тоже должно быть такой лакмусовой бумажкой: если ваши люди живут по OKR и несчастны, то что-то вы делаете не так.
