Содержание
В распоряжении менеджера, управляющего командой, есть множество различных методов, в том числе не предназначенных непосредственно для его профессиональной области. Одним из таких инструментов является модель GROW, которую тренеры используют на занятиях по развитию с клиентами. При правильном использовании она может хорошо работать в компании и развивать потенциал сотрудников.
Модель РОСТА
Как и в случае с наиболее популярными психологическими или коучинговыми моделями, название модели GROW было неслучайным - это аббревиатура, основанная на названиях наиболее важных элементов модели. При этом буквы выстроены в очень многозначительное слово - расти от английского. И это предположения инструмента - они призваны повысить потенциал, приверженность и эффективность.
Модель GROW состоит из четырех основных аспектов. Первый - это цель, поставленная вами или менеджером. Второй означает реальность, то есть определение текущей ситуации, в которой находится человек. Затем есть варианты и препятствия (варианты, препятствия) - то есть, с одной стороны, все аспекты, которые поддерживают человека в достижении цели, с другой - которые могут стоять на пути к ее достижению. Последний элемент модели - это воля (воля, что дальше), то есть просто определение шагов, которые необходимо предпринять для достижения цели, поставленной в первом пункте.
На основании объяснения элементов модели GROW уже можно сделать вывод, что это в первую очередь инструмент, направленный на достижение целей.
Модель GROW — достижение цели в команде
Конечно, цели - особенно те, которые ставятся начальником в компании - могут быть достигнуты большинством сотрудников, даже без использования передовых методов коучинга. Ведь мотивировать себя на работу не так уж и сложно, если бездействие может повлечь за собой потерю работы или хотя бы бонуса. Однако методы, используемые менеджерами, такие как модель РОСТА, предназначены для оптимизации этих процессов, повышения индивидуальной приверженности и предотвращения потери времени и ресурсов.
Поэтому эффективный менеджер должен начать внедрение модели РОСТА в своей команде с определения целей. Целью не обязательно должно быть выполнение конкретного проекта - стоит помнить, что эффективный менеджер ориентирован не только на результат, но и на людей, их развитие и чувство принадлежности к компании. Поэтому, определяя свою цель, вы должны задавать такие вопросы, как: чего вы хотите достичь? что вы получите от этого? Как вы узнаете, что достигли своей цели?
Эти вопросы могут показаться тривиальными, но важно четко понимать свою цель. Широко понимаемое развитие, конечно, очень важная, всеобъемлющая цель, но в то же время это настолько общая концепция, что трудно определить конкретный путь и методы для ее достижения. Поэтому важно обозначать более мелкие и детальные задачи с конкретными методами работы и четкими предпосылками для их выполнения.
Определив, чего хочет достичь команда и сотрудники, сосредоточьтесь на определении отправной точки. Это момент, чтобы описать реальность, с которой вы начинаете преследовать свою цель. Тогда полезные вопросы включают: какова текущая ситуация? что-то и что уже было сделано для достижения цели? что можно сделать для достижения цели и что в настоящее время сдерживает это стремление?
Определение реальности позволяет узнать, что на самом деле есть у команды и что она уже сделала для достижения конкретной цели, а с другой стороны - что стоит на пути. Если люди каким-то образом уже стремились выполнить задачу, стоит посмотреть, какой путь они выбрали, в чем ее преимущества и что сдерживает больше, чем усиливает развитие. Текущее состояние дел является отправной точкой для следующего шага изучения возможных вариантов и выявления потенциальных препятствий.
Мозговой штурм в модели GROW
Уровень вариантов и препятствий чаще всего делается в форме мозгового штурма, особенно если соображения относятся ко всей команде. Анализируя этот аспект, следует задавать такие вопросы, как: что нужно для достижения цели? что у тебя есть и что мешает? что было бы, если бы не было препятствий? как преодолевать препятствия? как еще это можно решить?
Наверное, каждый знает технику мозгового штурма, поэтому в качестве напоминания стоит упомянуть, что все, что будет упомянуто в этом разделе, изначально не следует критиковать. Только собрав все предложения, стоит задуматься об их содержании, оценить их и использовать те, которые считаются лучшими. Если модель РОСТА применяется ко всей команде, единственная роль менеджера должна заключаться в надзоре за этими дебатами. Рассматривая развитие отдельного сотрудника, руководитель может быть более вовлечен - он на его стороне, в том числе, предлагая ресурсы и варианты, которые могут помочь подчиненному.
Последний этап модели РОСТА - это так называемый will - то есть на практике решение о том, какой из представленных ранее вариантов и возможностей будет выбран. Вопросы здесь очень простые - какое решение вы выберете? когда вы устанавливаете крайний срок достижения цели?
На этом этапе менеджеру стоит подвести итоги выполненного анализа. Такие сводки могут также появляться во время реализации пути к достижению конкретной цели, даже без предшествующих им элементов модели. Благодаря этому легче на постоянной основе контролировать, действительно ли команда или сотрудник идет по плану и идет ли прогресс в соответствии с планом.
Как видите, модель РОСТА требует от менеджера серьезного отношения к проблемам и планам команды или отдельных сотрудников. Менеджер, который может управлять не только жесткими проектами, но и людьми и их потенциалом, скорее всего, разовьет приверженность и готовность к работе своих подчиненных. За этим следуют результаты - обычно лучше, чем в командах, работающих исключительно по частям.
