Содержание
Умение обеспечить обратную связь - важная способность руководителя, направленная на развитие своих подчинённых. Без откликов и комментариев от менеджеров у сотрудников нет информации, необходимой для повышения индивидуальной эффективности или развития карьеры. Это, в свою очередь, может привести к снижению вовлеченности в работу, увеличению текучести кадров и снижению производительности для организации в целом.
Тем не менее, многие люди (и руководители, и подчинённые) испытывают трудности в предоставлении конструктивной обратной реакции, которая поможет другим. Вместо того чтобы стимулировать сотрудника и улучшить его производительность, они непреднамеренно демотивируют его и ухудшают ситуацию.
Некоторые лидеры предпочитают не давать отрицательных отзывов, чтобы избежать конфликта, спора или плохого влияния на моральный дух сотрудников. В результате руководитель просто надеется, что сотрудник изменится, не говоря ему, как нужно меняться и почему. Это может привести к более крупным проблемам в будущем. Кроме того, иногда люди слишком долго ждут, а когда обратная связь, наконец, доставлена, она больше неактуальна.
Часть эффективной обратной связи - чёткое понимание того зачем, когда и где её нужно предоставлять.
Почему нужно давать обратную связь
Предоставление ответного отзыва может:
- помочь решить проблемы с эффективностью, прежде чем они станут хроническими;
- мотивировать предоставление прямых отчётов и докладов для повышения производительности и решения проблем;
- улучшить общую работоспособность команды путем выявления потенциальных возможностей;
- дать людям понять, как другие воспринимают их самих и их действия - это помогает увидеть разрыв между тем, что было задумано, и фактическим эффектом.
Кроме того, важно, чтобы человек, предоставляющий обратную связь, помнил, что главная цель этого процесса - поощрять развитие другого человека. Отзыв не должен быть простым выговором - в нём необходимо указывать направление развития привычек и действий с целью повышения успешности подчинённого.
Когда руководители запрашивают обратную связь от сотрудников, они могут получить представление о том, как их стиль руководства влияет на подчиненных. Это также помогает построить раппорт с ними, что способствует развитию двусторонней связи и доверия.
Когда предоставлять обратную связь
Обратная реакция должна быть постоянным и непрерывным процессом - чем чаще она подаётся, тем лучше. Отзывы о результативности сотрудники один раз в год неэффективны - за прошедшее время нежелательные действия и модели поведения могут стать привычкой. Такая нечастая обратная связь может даже привести к тому, что у сотрудников появится чувство, будто руководитель целенаправленно настраивает их на неудачу, предоставляя отклик тогда, когда уже слишком поздно что-либо менять. Это подпитывает отстранение от работы и, возможно, даже активное негодование.
Таким образом, в большинстве случаев лучше делать ежеквартальный и даже ежемесячный обзор эффективности. Кроме того, когда сотрудник вносит значительный вклад или совершает ошибку, необходимо предоставление дополнительной обратной реакции как можно скорее. Это может помочь стимулировать позитивное поведение и сократить негативные последствия.
Как предоставлять обратную связь
Плохо доставленные отзывы могут привести к тому, что сотрудник становится демотивированным и отключается от работы. Есть четыре ключевых навыка для обеспечения эффективного отклика:
- Поддержание / Повышение Самооценки. Цель обратной связи - улучшить поведение. Поддержание самооценки сотрудника при предоставлении отзыва повышает вероятность того, что он будет открыт для прослушивания и принятия мер по изменению ситуации. Уважительное отношение к сотрудникам и двусторонняя беседа задает правильный тон, способствует снижению защитной реакции и повышает вероятность того, что это будет конструктивная беседа.
- Активное слушание. Задавая вопросы, перефразируя ответы и демонстрируя участие, лидеры могут добиться больших результатов в сеансе обратной связи. Активное слушание обеспечивает более глубокое понимание мотивации поведения и помогает определить, как и какую реакцию следует дать.
- Фокус на поведении. Расплывчатые ярлыки («вдохновляющие», «великие» или «отсутствие исполнительности») малополезны без дополнительного пояснения. Вместо того, чтобы давать неопределенные характеристики личности сотрудника, полезная обратная связь должна быть о конкретном поведении/действии сотрудника.
- Сбалансированный ответ. Обратный отклик должен иметь баланс как положительной, так и отрицательной информации. Если отзыв односторонний, у сотрудников может сложиться впечатление, что они или: а) ничего не должны менять; или б) некомпетентны. Либо это может привести к снижению вовлеченности и производительности труда. Кроме того, человек, которому предоставляется обратная связь, должен иметь возможность обсудить её и быть частью двустороннего разговора.
Когда руководитель готовится предоставить отзыв о работе сотрудника, он должен рассмотреть следующие вопросы:
- Каковы цели обсуждения? В чём вы заинтересованы в первую очередь: в повышении производительности труда, укреплении морального духа подчинённых или подготовке сотрудника к новой роли в компании?
- Как начать разговор? Есть ли какие-то конкретные достижения или проблемы, которые необходимо решить?
- Какие шаги от подчиненного вы ожидаете? Какими должны быть следующие действия другого человека, которые приблизят достижение обозначенных целей?
- Какую реакцию можно ожидать на ваши вопросы? Продумайте возможные ответы собеседника на ваши вопросы и то, как можно свести к минимуму риск того, что вы или другой человек станет чрезмерно защищаться.

Такая подготовка может быть ключом к эффективной обратной связи с сотрудником. Это также может помочь руководителям выглядеть более компетентными и завоевать доверие и уважение подчинённых.
Одним из примеров эффективного шаблона для предоставления отзыва сотруднику будет следующий 5-ступенчатый процесс проведения сеанса обратной связи:
- Подготовьте почву для обсуждения, установив раппорт с человеком и объяснив контекст ситуации, которую вы хотели бы обсудить.
- Дайте ясно понять, что вы понимаете эффективность и полезность сотрудника. Начните с обсуждения положительных сторон, а затем проблем и опасений. Будьте конкретны, сосредоточив внимание на ситуациях, действиях и последствиях.
- Попросите человека высказать идеи, которые могли бы изменить результативность в будущем. Также предоставьте некоторые из ваших собственных соображений.
- Согласуйте следующие шаги. Убедитесь, что вы сформировали договорённость с человеком, попросив четко указать, когда и какие действия будут предприняты после обсуждения.
- Подведите итоги встречи. Убедитесь, что собеседник понимает, что от него ожидается. Поблагодарите за то, что он нашел время выслушать ваши комментарии. Назначьте дату последующего обсуждения (при необходимости) и завершите выступление на позитивной ноте, выразив уверенность в положительных изменениях.
После сеанса обратной связи можно отправить сотрудникам по электронной почте заметки, напоминающие им о следующих шагах, которые они согласились предпринять, а также ссылки на ресурсы, которые могут оказаться полезными.
Создание рабочего места с обратной связью
Если общие проблемы в предоставлении эффективной ответной реакции остаются нерешёнными, это может сделать менеджеров/лидеров менее склонными предоставлять обратную связь, а сотрудников менее открытыми для ее получения.
Создание организационной и корпоративной культуры, которая активно поощряет сотрудников как давать, так и получать отзывы, является первым шагом в обеспечении того, чтобы обратная связь воспринималась как полезная и актуальная. Этого можно достичь, обсуждая и наглядно демонстрируя положительные эффекты такого взаимодействия на индивидуальную и командную работу.
Кроме того, демонстрируя открытость для обратной связи от подчинённых, руководители могут моделировать соответствующее поведение, которое ожидается от всех остальных, что ещё больше повышает приверженность процессу обратной связи.
